Hay que cuidar a los clientes

Publicado el 30/10/2007 por Mercedes en la categoría : ENTREVISTAS

doc logo + La gurú de la atención al cliente, la estadounidense Jeanne Bliss, fundadora de las oficinas del cliente en Microsoft y Mazda, ha estado de visita en España. El pasado jueves, día 25, el diario La Vanguardia le hacía una interesante entrevista al hilo del actual caos del transporte público en la ciudad de Barcelona, en concreto del servicio de trenes.

Las opiniones de la señora Bliss sobre este hecho puntual, alcanzan consideraciones generales de gran importancia sobre las relaciones empresas-clientes que tod@s deberíamos de tener en cuenta: y es que a la clientela hay que mimarla. Lean, lean, lo de la Renfe es anecdótico en este caso (excepto para los que estamos padeciendo la situación, claro), pero el mensaje de fondo es irrefutable.

« Recuerde que la queja de un usuario (cliente) no es un engorro; al contrario, es una joya preciosa para el proveedor: si la utiliza como información, podrá mejorar el servicio ahorrándose mucho dinero en estudios de mercado. »


La Vanguardia: ¿Sabe del caos del transporte público en Catalunya?

Jeanne Bliss: Me lo han explicado.

La Vanguardia: ¿Qué recomendaría a Renfe? (Red Nacional de Ferrocarriles Españoles)

Jeanne Bliss: Desde luego, que lo arregle cuanto antes y si no que ponga los medios de sustitución del servicio, pero eso no sería suficiente. Un billete de transporte es ante todo un contrato entre un cliente y el transportista. Si la empresa de transportes no cumple su parte, ha violado este contrato y ha traicionado la confianza que su cliente había depositado en él. Por lo tanto, la empresa tiene que hacer todo lo posible para recuperar el clima emocional que existía antes de que él incumpliera ese contrato con el usuario.

La Vanguardia: ¿Cómo se recupera ese clima?

Jeanne Bliss: El máximo responsable de la compañía… – e insisto en que debe ser el máximo responsable- tiene que reconocer el error, pedir perdón por él y darse por enterado de los perjuicios que ha ocasionado al usuario. Tiene también que explicar por qué se ha producido ese error y cómo lo está subsanando, y debe mantener esa información actualizada al minuto. Esto es imprescindible si no quieres perder al cliente, o al votante, si la empresa es pública. La dirección de la empresa de servicios tiene que reconocer el error y ser lo más precisa posible en explicarlo sin tratar de atribuir las responsabilidades a terceros.

La Vanguardia: Pide usted imposibles… Al menos aquí. Aquí devuelven el dinero del billete.

Jeanne Bliss: No es una concesión: es un deber. Y devolver el dinero del billete es necesario, pero no es suficiente. Tienen que recuperar la confianza del usuario, y para eso es necesario un gesto equivalente a mirar a los ojos y pedir perdón. Por ejemplo, en Estados Unidos, en casos parecidos, los directivos de una compañía servirían café a los usuarios, por lo menos a algunos de modo simbólico. Estaría muy bien que los directivos de Renfe fueran a pedir disculpas personalmente a los afectados. No es suficiente con ir a los medios de comunicación: la dirección de Renfe debería servir esos cafés o tener un gesto equivalente. Cosas parecidas tuvieron que hacer los directivos de Tylenol o de Metal Toys para superar las gravísimas crisis de confianza abiertas cuando empezaron a aparecer píldoras de Tylenol envenenadas o juguetes con pintura tóxica. Explicaron en profundidad los errores cometidos y cómo se subsanaban, y hablaron directamente con muchos consumidores en las tiendas pidiéndoles perdón. Recuerde que la queja de un usuario no es un engorro; al contrario, es una joya preciosa para el proveedor: si la utiliza como información, podrá mejorar el servicio ahorrándose mucho dinero en estudios de mercado.

La Vanguardia: Un usuario es un engorro cuando no hay competencia, que es la madre de la ciencia.

Jeanne Bliss: Pues si escucha a quien paga el billete y le vota o no, se ahorrará otros disgustos. ¿Llama el editor de su periódico a los suscriptores que se dan de baja? Pues debería hacerlo. Una charla de diez minutos con un suscriptor que se va después de serlo durante años le enseñará mucho más que diez informes de marketing. Tendría que dedicar tiempo cada día a hablar con los clientes que se van para saber por qué. Es mucho más productivo que los focus groups, los targets y todas las técnicas similares. Abrí las oficinas del cliente en Microsoft y conseguí que se preocuparan de esos clientes que se perdían y de saber quiénes son y cuánto dinero nos hacían ganar. Las empresas tienen que tener estratificada su base de datos sobre clientes.

La Vanguardia: ¿Para qué?

Jeanne Bliss: La semana pasada compré un billete de 3.000 euros de primera clase para un vuelo transatlántico y al final lo cambié muy enfadada porque he invertido este año más de 30.000 dólares en billetes de esa compañía y querían cobrarme 50 dólares de recargo por exceso de equipaje… ¿Sabe por qué? Porque al lado de mi nombre en el ordenador no salía una advertencia: « Usuario muy importante », y no me trataron como tal. El 20 por ciento de los clientes de una compañía aérea les hace ganar el 80 por ciento de sus beneficios. Ellos deberían saber quiénes son los mejores clientes.

La Vanguardia: ¿Eso aconseja usted a sus clientes?

Jeanne Bliss: Les explico que el secreto de la rentabilidad de una compañía está en saber por qué un cliente te abandona y por qué el otro te escoge y abandona a la competencia. Si controlas esa información, controlas el negocio. ¡Es tan simple como preguntarles! Es tan sencillo, que muy pocas empresas lo hacen y acaban pagando costosos estudios de mercado a menudo poco fiables.

Fuente: LaVanguardia.es

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